超越三星從美國開始 TCL做對了什么?

2019-04-28 15:41:25   來源:搜狐   評論:0   [收藏]   [評論]
導(dǎo)讀:    與智能手機(jī)相比,中國家電品牌在美國市場的崛起速度有些出人意料! H知名市場調(diào)查公司NPD最新公布的數(shù)據(jù)顯示,2019年3月TCL電視在美國市場銷量首次超越三星,位居第一,這也是中國電視品牌首次在美
  

 

  與智能手機(jī)相比,中國家電品牌在美國市場的崛起速度有些出人意料。

  國際知名市場調(diào)查公司NPD最新公布的數(shù)據(jù)顯示,2019年3月TCL電視在美國市場銷量首次超越三星,位居第一,這也是中國電視品牌首次在美國這樣的成熟市場完成登頂。

  

 

  數(shù)據(jù)來源:NPD

  在此之前,美國這一作為全球家電風(fēng)向標(biāo)的市場多年來一直被韓國企業(yè)三星、LG及個(gè)別本土品牌所占據(jù)。市場格局變化背后,是以TCL、華為等為代表的中國科技企業(yè),在技術(shù)投入、產(chǎn)品創(chuàng)新、海外市場布局、品牌能力等綜合實(shí)力的全面崛起。中國品牌開始在全球重點(diǎn)市場階段性超越三星,絕非偶然。

  

 

  TCL實(shí)業(yè)控股CEO王成

  TCL實(shí)業(yè)控股CEO王成在接受《壹觀察》專訪時(shí)對此表示:這是一個(gè)明確的信號,TCL要將這種趨勢保持下去,超過三星今后會(huì)是一個(gè)常態(tài)。

  TCL做對了哪些?

  實(shí)際上,從2018初TCL在美國電視市場超越LG、市場份額依舊保持高速增長之后,業(yè)界就判斷其超越三星已是大勢所趨。

  但這一關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)的到來速度,仍舊超出了之前業(yè)界、甚至是TCL自己的預(yù)估。

  更重要的是,TCL并非是美國市場的單點(diǎn)突破。市場研究機(jī)構(gòu)GFK公布的數(shù)據(jù)顯示,2019年一季度TCL在主要海外市場皆獲得大幅提升:海外LCD電視機(jī)銷量達(dá)到595萬臺,同比提升50.9%,占總銷量的70.5%。除了美國市場的搶眼表現(xiàn),TCL在歐洲市場銷量同比增長27.1%,法國提升顯著,一季度銷售量市場排名第三;新興市場銷量同比增長39.9%,以阿根廷和厄瓜多爾為代表的南美洲銷量增長最為迅速。根據(jù)TCL電子最新公布的業(yè)績數(shù)據(jù),第一季度其LCD電視銷量超過844萬臺,刷新了單季歷史最高銷售記錄。

  中國品牌長達(dá)20年的出海過程中,可謂大浪淘沙。TCL成為最成功的中國出海企業(yè)之一,其中的原因頗為值得中國企業(yè)思考與借鑒。

  在與《壹觀察》約兩個(gè)小時(shí)的對話中,王成對此進(jìn)行了復(fù)盤:

  首先,激烈的海外市場競爭中,獲勝一定取決于綜合實(shí)力。在電視這一重要品類上,TCL擁有全球企業(yè)中少有的從屏幕到品牌整機(jī)制造的一體化能力。帶來的好處是,在關(guān)鍵市場戰(zhàn)役的關(guān)鍵階段,企業(yè)不會(huì)被競爭對手以各種方式“卡脖子”。同時(shí),屏幕這種核心供應(yīng)鏈產(chǎn)品會(huì)存在一些周期性波動(dòng),擁有這種核心能力,可以讓企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)、差異化創(chuàng)新、新品發(fā)布節(jié)奏,以及定價(jià)策略上,能夠擁有更大的自由度。

  當(dāng)然,TCL電視的這種自主核心供應(yīng)鏈的優(yōu)勢,得益于TCL集團(tuán)董事長、CEO李東生十年前拍板的那個(gè)決定:成立華星光電,進(jìn)入核心半導(dǎo)體顯示核心領(lǐng)域,并在此后十年中累積投入接近2000億元。至今看來,這都是一個(gè)“破釜沉舟”、“背水一戰(zhàn)”式的戰(zhàn)略決策,也最終奠定了TCL如今進(jìn)入全球一流企業(yè)陣營、在美國等標(biāo)桿市場超越三星的底氣與實(shí)力。

  其次,是對重大技術(shù)趨勢的準(zhǔn)確判斷。全球科技企業(yè)中,在技術(shù)重大變革面前,因?yàn)?ldquo;踏錯(cuò)”而迅速倒下的案例并不少見。十年前看到核心半導(dǎo)體顯示領(lǐng)域機(jī)會(huì)的企業(yè)并不少,其中也包括其他中國電視品牌,為何TCL成功了?最重要的原因是對未來重大技術(shù)趨勢的準(zhǔn)確判斷,并且還能將這種洞察力變成現(xiàn)實(shí)機(jī)遇。

  十年前那場等離子與液晶之爭,背后不僅是中日韓半導(dǎo)體顯示與核心電視企業(yè)之間的較量,同時(shí)也是屏幕通用顯示技術(shù)的未來趨勢之爭。TCL在關(guān)鍵時(shí)期的準(zhǔn)確技術(shù)判斷,以及之后的堅(jiān)決長期投入,不僅讓其贏得了大屏電視的核心供應(yīng)鏈能力,更是贏得了如今移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)與未來萬物智聯(lián)時(shí)代的競爭優(yōu)勢。

  第三,是堅(jiān)定不移的全球化,以及人員、組織與流程支撐能力。從1999年越南建廠、2004年并購湯姆遜,TCL在全球化初期經(jīng)歷了很多困難和挫折,也一度被外界和媒體所質(zhì)疑。但TCL最終在全球化這條路上堅(jiān)持下來,并在20年之后收到了豐厚的回報(bào)。王成對《壹觀察》表示:中國企業(yè)的國際化,核心是“人的國際化”。中國人如果不了解每個(gè)海外市場的本土化狀況和相關(guān)法規(guī),當(dāng)?shù)赜脩舻南埠门c風(fēng)俗習(xí)慣,憑什么能做好國際化生意呢?這種困難和挑戰(zhàn),相比海外企業(yè)來到中國本土市場更為復(fù)雜與困難。

  TCL為此進(jìn)行了系統(tǒng)組織、流程管理、人員觀念上的深層次變革。以進(jìn)入美國市場為例,TCL要求內(nèi)部所有的核心部門必須找到一個(gè)專門針對美國市場的負(fù)責(zé)人,成立了一個(gè)單獨(dú)的10人小組,美國當(dāng)?shù)厥袌鐾卣谷藛T遇到的所有問題,由10人小組負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)所有資源來解決,并且與業(yè)績考核直接掛鉤,責(zé)任到人。TCL內(nèi)部將其稱為“小齒輪工作模式”,盡可能的縮短決策流程,防止部門間的互相推諉,最終通過小齒輪的高效協(xié)同工作,驅(qū)動(dòng)作為“大齒輪”的整個(gè)TCL的高效運(yùn)作與精準(zhǔn)的海外市場支撐能力。

  第四,是海外市場一定要找到最合適的合作伙伴。王成舉例稱,TCL在進(jìn)入美國市場之初,選擇了Roku作為合作伙伴。Roku當(dāng)時(shí)成立時(shí)間不久,實(shí)力并不是很強(qiáng),但相比美國傳統(tǒng)電視模式更輕、效率更高。而與Google、亞馬遜等互聯(lián)網(wǎng)巨頭相比,Roku給用戶提供的定制化內(nèi)容更為靈活,更符合北美用戶的需求。數(shù)年之后,Roku成為北美最主要的流媒體內(nèi)容平臺之一,TCL電視份額也因此獲得了高速增長。

  

 

  TCL進(jìn)入美國市場之初選擇Roku作為合作伙伴

  在渠道方面也是一樣,過去八年,TCL從入駐電商渠道亞馬遜,逐步完成了全美六大主流零售渠道入駐,覆蓋了美國電商80%的銷售渠道。加上其他的區(qū)域零售賣場觸達(dá),幫助TCL實(shí)現(xiàn)了90%的零售覆蓋,建立了與用戶最廣泛的銷售觸點(diǎn)。

  第五,產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌營銷、工業(yè)制造等全面本土化。以美國市場為例,TCL通過用戶深度洞察發(fā)現(xiàn)北美用戶的痛點(diǎn)差異化需求非常鮮明:對電視畫質(zhì)要求高、安裝人工成本很貴,產(chǎn)品更換節(jié)奏快。TCL做出的決定是:抓住電視高清化、大屏化、智能化的變革機(jī)遇,全力爭奪高清大屏與智能電視市場。針對北美電視企業(yè)因?yàn)槿斯べM(fèi)用高昂,采取的都是賣場銷售且不包安裝的用戶“槽點(diǎn)”,TCL通過產(chǎn)品差異化創(chuàng)新,讓電視的安裝變得更簡單,并因此大受用戶好評。

  

 

  Best Buy賣場中的TCL電視

  TCL北美負(fù)責(zé)人舉例稱:“Best Buy是每年年初就列好產(chǎn)品型號,原則上全年不變。最初只進(jìn)了TCL電視的幾個(gè)型號,但才賣了兩個(gè)月便全部售罄,每個(gè)型號的需求量都很大,最后Best Buy主動(dòng)要求我們所有型號都進(jìn)場,16個(gè)型號全部都在他們的貨架上,每個(gè)型號都很暢銷。”

  生產(chǎn)制造方面,TCL在墨西哥開設(shè)了生產(chǎn)工廠,主要投入75英寸以上大屏電視的產(chǎn)能,不僅能夠避開關(guān)稅壁壘,還能對用戶的需求做出快速反應(yīng),為渠道、營銷等環(huán)節(jié)的本土化奠定基礎(chǔ)。

  品牌營銷方面,TCL在2013年決定收購有86年歷史、好萊塢標(biāo)志性的“中國劇院”,將其命名“好萊塢TCL中國大劇院”,打造成為與好萊塢、美國主流文化緊密結(jié)合的新陣地,并與《正義聯(lián)盟》、《鋼鐵俠3》、《X戰(zhàn)警》、《碟中諜5》、《正義聯(lián)盟》、《海王》等好萊塢大片都進(jìn)行了持續(xù)不斷的合作。同時(shí)TCL還圍繞籃球、足球、橄欖球、高爾夫、滑冰、沖浪、電子競技等展開一系列親民的品牌營銷活動(dòng),積極融入美國主流文化,增強(qiáng)大眾消費(fèi)者對TCL的認(rèn)知度與親密度。此外,贊助NBA“字母哥”揚(yáng)尼斯·阿德托昆博、超級碗、簽約全球品牌代言人內(nèi)馬爾、贊助2019巴西美洲杯及2019FIBA籃球世界杯等國際頂級體育IP,TCL開拓海外市場的雄心可見一斑。

  

 

  “字母哥”目前是NBA超級巨星之一

  一系列的本土化策略,讓TCL開始成為美國市場用戶最受歡迎的電視品牌之一。在PC Magazine有關(guān)電視用戶凈推薦值的評選中,TCL獲得了70分的高分,而行業(yè)平均值才46分,在easy to use、step up單項(xiàng)中,更獲得超過9分的高分,而其他競爭者最高才8.8分。TCL也終于在中國大陸市場之外,尋找到了與之業(yè)務(wù)規(guī)模等同的巨大市場,并階段性超越三星成為美國市場第一大電視品牌。

  王成對《壹觀察》表示:美國市場的成功,對TCL全球市場都帶來非常明顯的示范效應(yīng),“在未來一段時(shí)間,TCL還將會(huì)保持良好的增長勢頭”。

  TCL構(gòu)建AI X IoT全球“雙輪”效應(yīng)

  2019年被稱為5G元年,全球所有科技巨頭,都看到了AI、IoT與5G技術(shù)的快速融合產(chǎn)生的巨大技術(shù)變革力。

  帶來的直接體現(xiàn)是,Google、亞馬遜、蘋果、微軟、英特爾等已全部搶入AI+IoT賽道,中國則包括了百度、阿里巴巴、騰訊、華為、小米等主要科技企業(yè)。

  巨大的技術(shù)變革面前,誰都無法保證能搶到下一個(gè)時(shí)代的“船票”。

  今年3月的TCL 2019春季發(fā)布會(huì)上王成首次提出了全新的AI X IoT戰(zhàn)略,更加強(qiáng)調(diào)技術(shù)、數(shù)據(jù)與產(chǎn)品的融合效應(yīng)。目標(biāo)面向To C端用戶提供全品類、全場景智能終端產(chǎn)品和服務(wù),同時(shí)面向To B端拓展產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù),最終目的是從全球家電第一陣營邁向全球領(lǐng)先智能科技陣營。

  

 

  中美兩國是全球最大的科技創(chuàng)新國,擁有全球最多的科技創(chuàng)新企業(yè),同時(shí)也擁有規(guī)模巨大的智能設(shè)備用戶人群,并且對科技新品充滿了期待感和購買潛力。

  王成對《壹觀察》表示,中美兩國在AI與 IoT上各有優(yōu)勢,同時(shí)差異化也很明顯。比如美國市場布局IoT的科技巨頭相對集中,標(biāo)準(zhǔn)相對統(tǒng)一,因此不同硬件設(shè)備企業(yè)接入門檻相對較低,同時(shí)也帶來了主要科技巨頭對硬件企業(yè)的激烈爭奪。王成透露稱,包括Google、亞馬遜在內(nèi)的科技企業(yè),都在與TCL積極討論合作的推進(jìn)。相對這些平臺化的公司,TCL在終端全品類、工業(yè)制造、供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)品創(chuàng)新與品控管理的優(yōu)勢非常明顯,在用戶具體場景的使用需求理解上也比通用平臺更加精準(zhǔn)。

  同時(shí),TCL整個(gè)硅谷研究單位的研發(fā)重心,也已經(jīng)轉(zhuǎn)移到AI X IoT方向上來。王成透露,TCL集團(tuán)董事長李東生也非常關(guān)注北美市場,除了拜訪客戶,更多時(shí)間是待在硅谷實(shí)驗(yàn)室與合作伙伴溝通,探索業(yè)務(wù)與技術(shù)合作的新機(jī)會(huì)。“我相信不用太長時(shí)間,大家就能看到一些技術(shù)成果,我們會(huì)有一些新品類的產(chǎn)品在美國市場推出。”

  在中國市場,TCL同樣是主要科技企業(yè)們爭奪的重點(diǎn)企業(yè)。據(jù)悉,華為在推動(dòng)全場景智慧戰(zhàn)略落地中,已經(jīng)與TCL進(jìn)行了非常緊密的接觸,包括全線IoT產(chǎn)品,以及余承東所說的“大屏”產(chǎn)品合作的可能性,后者也被媒體解讀為“電視產(chǎn)品”。

  王成對此表示:TCL提出的AI X IoT是開放結(jié)構(gòu),TCL是一個(gè)為用戶提供產(chǎn)品,以及基于這些產(chǎn)品衍生服務(wù)的企業(yè)。主要競爭力是從場景出來,把產(chǎn)品做好,定義好,讓用戶體驗(yàn)好,這個(gè)過程中增加用戶的黏性。TCL最核心的是要將自身通用能力的平臺化,比如TCL在電視屏幕領(lǐng)域領(lǐng)先的交互技術(shù),就可以使用在冰箱、廚房設(shè)備等更多新屏幕設(shè)備方面,在云端實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)、服務(wù)的統(tǒng)一,面向用戶提供交互與場景服務(wù)的一致化體驗(yàn)。

  在更大的生態(tài)層面,王成認(rèn)為:“我們自己的設(shè)備互聯(lián)互通,同時(shí)標(biāo)準(zhǔn)開放,愿意與別人連接,與行業(yè)內(nèi)外的伙伴合作。”

  

 

  雷軍發(fā)博關(guān)注小米戰(zhàn)略入股

  業(yè)內(nèi)關(guān)注的另一個(gè)熱點(diǎn)是,小米在今年年初通過二級市場購買,戰(zhàn)略入股了TCL集團(tuán)與TCL控股。王成對《壹觀察》表示:小米入股TCL集團(tuán)、TCL控股,是為了獲得制造、品質(zhì)控制、供應(yīng)鏈資源方面的保障,小米需要在大家電產(chǎn)品上尋找一個(gè)重要的支點(diǎn),而TCL與小米之間是“競合關(guān)系”。

  《壹觀察》認(rèn)為,TCL在美國市場超越三星,讓其擁有了中國+美國兩大市場的技術(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新、用戶市場的“雙輪”效應(yīng)。由于中美兩國其他科技企業(yè),大都不具備互相進(jìn)入對方市場、并建立規(guī)模用戶的能力,TCL這一“雙輪”優(yōu)勢會(huì)在未來表現(xiàn)出更大的連鎖創(chuàng)新優(yōu)勢和增長空間,讓TCL最有可能成為AI X IoT時(shí)代首個(gè)超越三星的中國智能科技品牌。

  王成對此也有清晰的判斷。他對《壹觀察》表示:“這是一場長跑,不是短期賺流量,就能決定IoT的格局”,“對于TCL來說,真正的對手,來自行業(yè)之外”。

  有意思的是,與王成對話的國貿(mào)大酒店,也是今年“一帶一路”國際合作高峰論壇很多嘉賓的入駐酒店。作為最早成功出海的中國企業(yè),TCL將歐洲作為全球化布局的重要市場,其在波蘭的制造工廠和研究院,也是TCL在海外市場重要制造與技術(shù)研發(fā)中心。王成對《壹觀察》表示:“一帶一路” 僅僅是央企還是不夠的,還應(yīng)該有民營企業(yè)參與,像TCL這樣的民營企業(yè)要更多的發(fā)揮作用。

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責(zé)任編輯:zsz

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