萬達百貨更名蘇寧易購廣場 背后的商業(yè)邏輯是什么？

　　2019年5月15日，蘇寧易購宣布萬達百貨的37家門店更名為蘇寧易購廣場，第一家改造門店將在5月底亮相。

　　據(jù)悉，蘇寧收購的是原萬達集團的百貨業(yè)務和店面，但不是由蘇寧來延續(xù)萬達百貨的品牌。而37家蘇寧易購廣場將基于自身經(jīng)營基礎，整合自身在雙線渠道的資源，如蘇寧極物、蘇寧紅孩子、蘇寧小店等其他業(yè)態(tài)，并聯(lián)合原有供應商完成業(yè)態(tài)融合改造，打造集吃喝玩樂、購物為一體的智慧零售廣場。同時，蘇寧易購廣場也將會接入蘇寧金融支付手段、蘇寧物流會員免費三公里送貨服務，海內(nèi)外供應鏈能力等。

　　問題在于，王健林為何要賣掉萬達百貨?一買一賣之間，對于萬達、蘇寧雙方而言，商業(yè)邏輯是什么?分別有何意義?

　　萬達瘦身，有舍有得

　　公開資料顯示，萬達百貨創(chuàng)立于2007年。萬達百貨在全國的37家門店大都位于一、二線城市的CBD或市中心區(qū)域，會員數(shù)量超400萬人。2011年-2013年是萬達百貨的鼎盛時期，萬達百貨全國門店總數(shù)達到110個，與商業(yè)地產(chǎn)、文化產(chǎn)業(yè)、高級酒店一起并稱為萬達集團的四大支柱產(chǎn)業(yè)。

　　不過，從2014年以來，受電商沖擊等因素影響下，萬達百貨的一些店鋪出現(xiàn)虧損現(xiàn)象。據(jù)亞太商業(yè)不動產(chǎn)學院院長朱凌波介紹，萬達百貨也嘗試過萬達商城、成立線上團隊等，但并沒有成功。

　　“在場景消費、購物中心化，尤其是線上賦能新零售方面，萬達百貨并沒有做太多努力，所以最后出售也是一種必然。”朱凌波表示。

　　據(jù)接近萬達的相關人士透露，在賣掉萬達百貨前，也有一些門店是盈利的，之所以沒把盈利的萬達百貨留下來，是因為百貨需系統(tǒng)性運營，單獨留幾家沒什么價值。

　　上述相關人士還表示，對萬達而言，最開始萬達百貨是萬達廣場填場的業(yè)務，即補充商場內(nèi)的招商空間，不具備成為萬達主營業(yè)務的屬性。在線下百貨發(fā)展的時代，萬達百貨業(yè)績發(fā)展還不錯，但現(xiàn)在，萬達廣場招商沒那么有難度，用不著再用萬達百貨來填補空間。

　　在北京博智行商業(yè)地產(chǎn)研究院院長魯炳全看來，通過前期幾年的運營實踐，讓萬達意識到，他們在招商、商業(yè)管理和物業(yè)管理上具有更好的優(yōu)勢，但在商業(yè)零售的運營上并不具備優(yōu)勢，而且也缺乏長期穩(wěn)定的耐力，所以萬達必須要對這一部分所形成的“包袱”重新優(yōu)化整合。

　　不僅如此，魯炳全還指出，之所以出售萬達百貨，還源于萬達整體核心業(yè)務的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即由原來重資產(chǎn)投資模式為主，向輕資產(chǎn)模式全面轉(zhuǎn)型。“特別是在商業(yè)運營管理上，來發(fā)揮自身的資源優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢。這樣讓自己更多的在招商、商場管理和物業(yè)管理上發(fā)揮管理輸出的專業(yè)優(yōu)勢和作用。”

　　實際上，在今年1月舉辦的萬達集團2018年工作總結大會上，萬達集團董事長王健林就曾表示，萬達轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略調(diào)整的另一重點就是梳理現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)，聚焦國際國內(nèi)有競爭優(yōu)勢，或者很快能形成競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)，比如大健康。而對于現(xiàn)在沒有競爭優(yōu)勢，今后也很難做到競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)，要逐步有序退出。

　　“萬達要瘦身，要有舍有得。這就是萬達過去、現(xiàn)在和今后處置一些資產(chǎn)的邏輯。”王健林如此表示。

　　蘇寧要實現(xiàn)線上線下融合

　　萬達百貨的結局，并非個例。朱凌波道出了行業(yè)一大現(xiàn)狀：這幾年，中國一線城市和二線城市，已全面進入購物中心和線上線下一體化的新零售時代。而傳統(tǒng)百貨在一二線城市，無論作為獨立店，或作為購物中心主力店，其業(yè)績都呈下滑趨勢。

　　在恒太商業(yè)管理有限公司總裁胡芳園看來，百貨原有的模式肯定會江河日下，因為并沒有發(fā)揮渠道的價值，未來百貨的方向，可向兩個方向轉(zhuǎn)型：一手店模式，發(fā)揮渠道精選內(nèi)容的價值，或向購物中心轉(zhuǎn)型。

　　值得注意的是，在百貨業(yè)衰退的同時，線上線下快速融合，“新零售+電商”的新電商近年來逐漸興起。胡芳園告訴新京報記者，零售行業(yè)線上線下的融合，有三條路可走：線上企業(yè)來融合線下，線下企業(yè)去融合線上，還有中間服務商把線上線下企業(yè)融合起來。其中，蘇寧的思路就是線上融合線下。

　　胡芳園指出，蘇寧原來也是從線下發(fā)展，但目前已成為國內(nèi)傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型線上平臺較成功的一家，蘇寧易購線上自主采購的集合店模式也已走通。下一步，蘇寧易購需要有線下平臺做承接和落地。

　　魯炳全指出，蘇寧易購需要萬達百貨的布局資源和網(wǎng)絡資源，從而進一步提升和優(yōu)化蘇寧易購的市場份額和占有率，提升其品牌影響力。

　　從選址的物理空間上看，萬達百貨有其優(yōu)勢：并非獨立店，都在萬達購物中心內(nèi)，“萬達購物中心、綜合體，在經(jīng)營、人流量方面較不錯，蘇寧易購能共享其人流量。”朱凌波說。

　　因此，在業(yè)內(nèi)人士看，這筆買賣于雙方而言，可謂各取所需，是個雙贏的局面。不過，未來，蘇寧易購能否真正實現(xiàn)線上線下的融合，在業(yè)內(nèi)看來，現(xiàn)在下結論為時尚早。