華為是如何煉成的？從摸爬滾打到堅(jiān)韌不拔

　　用一個(gè)詞來(lái)形容華為的2019年，“多事之秋”。

　　5月，華為遭遇“實(shí)體清單”事件，多項(xiàng)海內(nèi)外業(yè)務(wù)受到影響。兵來(lái)將擋水來(lái)土掩，華為有條不紊地調(diào)整著戰(zhàn)略。

　　“現(xiàn)在海外市場(chǎng)已經(jīng)恢復(fù)到了禁令前80%的水平。”華為2019年半年報(bào)發(fā)布現(xiàn)場(chǎng)，華為董事長(zhǎng)梁華說(shuō)道。

　　華為2019年半年報(bào)顯示，華為2019年上半年銷(xiāo)售收入4013億元人民幣，同比增長(zhǎng)了23.2%，凈利潤(rùn)率達(dá)到8.7%。三大業(yè)務(wù)方面，消費(fèi)者業(yè)務(wù)營(yíng)收2208億元，企業(yè)業(yè)務(wù)316億元，運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)1465億元。

　　就在該報(bào)告公布前一周，7月22日，美國(guó)《財(cái)富》雜志發(fā)布了最新的全球500強(qiáng)企業(yè)榜單，華為位列第61位，僅次于微軟。華為不僅沒(méi)有下降，反而比去年上升了11位。

　　華為正以驚人的發(fā)展速度為世界上更多的消費(fèi)者知曉。

　　根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查機(jī)構(gòu)Strategy Analytics的最新報(bào)告顯示，2019年第二季度，華為手機(jī)在全球智能機(jī)市場(chǎng)份額達(dá)到了17.2%，位列第二位，其后為蘋(píng)果，市場(chǎng)份額11.1%。

　　盡管目前華為手機(jī)業(yè)務(wù)仍然受到“實(shí)體清單”影響，但華為加強(qiáng)了自研和投資，以填補(bǔ)業(yè)務(wù)未來(lái)發(fā)展可能遇到的空缺。

　　8月，華為先后推出了自研系統(tǒng)鴻蒙OS和自研芯片昇騰910，同時(shí)有報(bào)道稱華為海思正積極設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)包括筆記本CPU、GPU、行動(dòng)裝置應(yīng)用芯片在內(nèi)的多種芯片，華為的“備胎”被逐漸扶正。

　　華為旗下業(yè)務(wù)涉及通信產(chǎn)業(yè)各個(gè)方面，通信服務(wù)覆蓋全球170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，相關(guān)專(zhuān)利數(shù)位列全球第一。目前華為是全球第一大電信設(shè)備商，而手機(jī)業(yè)務(wù)暫列全球第二——華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)CEO余承東把目標(biāo)定到了世界第一。

　　華為如今屹立于世界級(jí)企業(yè)金字塔上方，但在公司成立初期，華為摸爬滾打于中國(guó)農(nóng)村地區(qū)，進(jìn)軍國(guó)際業(yè)務(wù)時(shí)，發(fā)揚(yáng)“農(nóng)村包圍城市”的艱苦奮斗精神，專(zhuān)門(mén)去接那些大公司不愿意接的小訂單，才逐漸將業(yè)務(wù)拓展到全球電信設(shè)備市場(chǎng)。

　　華為從一個(gè)小公司成長(zhǎng)為世界級(jí)的公司歷經(jīng)了數(shù)個(gè)階段，并有著許多與生俱來(lái)的標(biāo)簽，如通信技術(shù)、全員持股、自主研發(fā)、國(guó)際企業(yè)等等。其本質(zhì)上是中國(guó)企業(yè)“走出去”的一個(gè)典型，都是從落后到強(qiáng)大，逐漸站起來(lái)的。

　　要走出去

　　華為公司成立于1987年，起初依靠經(jīng)營(yíng)程控交換機(jī)在國(guó)內(nèi)發(fā)展。到1992年，全年的銷(xiāo)售額突破了一個(gè)億，員工超過(guò)了200人。再到1995年，年銷(xiāo)售額翻了15倍，員工數(shù)翻了6倍。

　　盡管公司已經(jīng)初具規(guī)模，但彼時(shí)大部分收入仍然來(lái)自于中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)。華為想要繼續(xù)擴(kuò)大生意版圖，就得去國(guó)際上闖一闖。1996年，朱镕基副總理在視察華為時(shí)，表示國(guó)產(chǎn)交換機(jī)打入國(guó)際市場(chǎng)，一定提供買(mǎi)方信貸。這給予華為很大動(dòng)力，華為的國(guó)際化戰(zhàn)略也是從這一年定下的。

　　華為首先拿下了香港和記電訊的合作訂單，并順勢(shì)打開(kāi)俄羅斯市場(chǎng)，開(kāi)啟了國(guó)際市場(chǎng)的征程。

　　1996年至2004年，是華為進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的初始階段。在這一階段里，華為先后進(jìn)入拉丁美洲、印度、中東和非洲市場(chǎng)。

　　可是對(duì)于華為來(lái)說(shuō)，想要真正成為一家國(guó)際化的公司，只在亞非拉國(guó)家做生意，無(wú)法得到世界上其它企業(yè)的認(rèn)可，從而很難獲得與它們合作的機(jī)會(huì)。唯一的辦法是在全球前三大消費(fèi)市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟：中國(guó)、美國(guó)和歐洲。

　　這其中美國(guó)市場(chǎng)最為特殊，不可控因素較多。2002年華為在美國(guó)德州成立了一個(gè)全資子公司FutureWei，其銷(xiāo)售的產(chǎn)品會(huì)比本土產(chǎn)品價(jià)格更低，因此業(yè)務(wù)越來(lái)越順風(fēng)順?biāo)�，這讓美國(guó)本土企業(yè)思科感受到了威脅，后者于2003年中國(guó)春節(jié)前8天一紙?jiān)V狀將華為告上法庭。

　　雙方經(jīng)過(guò)一年半的拉鋸戰(zhàn)之后以和解收?qǐng)�，但間接影響了華為在北美市場(chǎng)的發(fā)展進(jìn)度。這場(chǎng)官司給了年輕的華為一個(gè)深刻的教訓(xùn)，想要拿到國(guó)際市場(chǎng)的入場(chǎng)券，就必須得交學(xué)費(fèi)。

　　歐洲，全球化基石

　　大洋彼岸的歐洲以西歐為主要市場(chǎng)，先拿下這里才能在歐洲站穩(wěn)。2004年到2012年，是華為在全球重要市場(chǎng)立足的階段。

　　2004年3月30日，華為在英國(guó)倫敦設(shè)立了歐洲地區(qū)總部。盡管此前華為在俄羅斯已經(jīng)拿下過(guò)千萬(wàn)美元級(jí)別的訂單，可在西歐市場(chǎng)，還得從零開(kāi)始。

　　華為進(jìn)軍歐洲最大的難題在于信任。彼時(shí)移動(dòng)通信被認(rèn)為是世界上最為復(fù)雜且先進(jìn)的技術(shù)之一，歐洲的企業(yè)無(wú)法相信中國(guó)人會(huì)在這樣的高科技中有建樹(shù)。

　　為了在歐洲立足，華為采取了多管齊下的策略。

　　那時(shí)候還在中國(guó)香港代表處工作的彭博被調(diào)到了歐洲做客戶開(kāi)拓工作，第一個(gè)客戶是沃達(dá)豐——歐洲運(yùn)營(yíng)商領(lǐng)頭羊之一。沃達(dá)豐在歐洲20多個(gè)國(guó)家都有業(yè)務(wù)分布，一開(kāi)始選擇在了德國(guó)建立了測(cè)試實(shí)驗(yàn)局�？捎捎谡J(rèn)知度處于劣勢(shì)，華為在后來(lái)與沃達(dá)豐德國(guó)團(tuán)隊(duì)的合作并不順利。

　　彭博回憶道，彼時(shí)歐洲人天然地會(huì)對(duì)你有一個(gè)接受的過(guò)程和排斥的情緒。

　　歐洲業(yè)務(wù)的第一個(gè)突破點(diǎn)發(fā)生在移動(dòng)電信服務(wù)商泰爾弗(Telfort)公司上。這家公司財(cái)力不如沃達(dá)豐、法國(guó)電信那樣雄厚，卻面對(duì)著如愛(ài)立信、阿爾卡特這樣的電信設(shè)備供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)。走投無(wú)路的泰爾弗當(dāng)時(shí)選擇了華為主動(dòng)找上門(mén)的合作。

　　在清晰地溝通了對(duì)方需求之后，華為提出一個(gè)解決方案：分布式基站，把基站室內(nèi)部分的體積縮小到DVD大小，然后把大部分的功能放到室外去。進(jìn)而滿足泰爾弗小機(jī)型柜的要求。

　　這在當(dāng)時(shí)看起來(lái)很難，以至于泰弗爾對(duì)這個(gè)方案將信將疑。但8個(gè)月之后，華為拿出了日夜勞作的最終成果，同時(shí)還承諾提供 7x24的全天候服務(wù)，比當(dāng)時(shí)的常規(guī)服務(wù)要好很多。以此撬開(kāi)了歐洲電信設(shè)備市場(chǎng)的大門(mén)。

　　華為人的勤奮與耐心成了他們?cè)跉W洲立足的根本。

　　此后華為運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)開(kāi)始重視客戶忠誠(chéng)度的培養(yǎng)，并逐漸積累起合作伙伴的信任，在歐洲陸續(xù)拿下了西班牙沃達(dá)豐的訂單，接著華為成為羅馬尼亞、匈牙利和希臘全網(wǎng)的獨(dú)家無(wú)線供應(yīng)商;后來(lái)華為還擊敗了對(duì)手愛(ài)立信，在瑞典拿下了4G合同，幫助其成為全球第一個(gè)商用4G網(wǎng)絡(luò)的國(guó)家。

　　華為向歐洲市場(chǎng)的不斷強(qiáng)攻，讓它在歐洲市場(chǎng)打出了名號(hào)，華為成為了“運(yùn)營(yíng)商之友”。

　　數(shù)年間的迅猛發(fā)展，華為已經(jīng)可以與愛(ài)立信、阿爾卡特這樣的電信巨頭抗衡。

　　2012年上半年，華為收入161億美金，愛(ài)立信收入152億美金。從那時(shí)候起，華為牢牢地占據(jù)著全球電信設(shè)備第一梯隊(duì)的位置，它是歐洲電信技術(shù)設(shè)備最大供應(yīng)商之一。而歐洲市場(chǎng)已經(jīng)是華為除了中國(guó)之外最大的電信市場(chǎng)。

　　必須自己做手機(jī)

　　2012年對(duì)于華為來(lái)說(shuō)是一個(gè)重要分界點(diǎn)。

　　這一年華為推出了第一款智能手機(jī)AscendP1，從此開(kāi)啟了華為手機(jī)的新篇章，華為公司終于從幕后走向臺(tái)前。

　　在2012年之前，華為也做手機(jī)，但一開(kāi)始是給運(yùn)營(yíng)商做定制手機(jī)(OriginalDesignManufacturer，ODM)，俗稱貼牌。2006年，華為與沃達(dá)豐簽訂了ODM合同，通過(guò)貼牌的方式，華為把自己制造的手機(jī)產(chǎn)品送進(jìn)了歐洲市場(chǎng)。

　　手機(jī)產(chǎn)品上要么只有客戶Logo，要么印上華為和客戶的雙Logo，但華為要給客戶一定的補(bǔ)貼。這種合作方式的利潤(rùn)很低，華為做一臺(tái)ODM手機(jī)的凈利潤(rùn)僅有5%左右。

　　2010年12月3日，任正非召集華為核心骨干開(kāi)了一次座談會(huì)，會(huì)議決定摒棄手機(jī)ODM貼牌機(jī)業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而樹(shù)立自有品牌。并且初步明確了華為終端公司與運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)、企業(yè)網(wǎng)并列成為公司三大核心業(yè)務(wù)，此為后來(lái)華為三大事業(yè)部的雛形。

　　而這次會(huì)議被稱為華為手機(jī)轉(zhuǎn)型的“遵義會(huì)議”。翻年，時(shí)任歐洲總裁的余承東便回國(guó)接手華為手機(jī)業(yè)務(wù)。

　　從做貼牌機(jī)到做自有品牌手機(jī)，事實(shí)證明華為對(duì)于行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)的判斷是正確的，彼時(shí)與運(yùn)營(yíng)商合作緊密的“中華酷聯(lián)”如今只剩下華為一家還在沙場(chǎng)馳騁。但是對(duì)于當(dāng)時(shí)的華為來(lái)說(shuō)，不做ODM等于拋棄一部分穩(wěn)定的營(yíng)收，手機(jī)業(yè)務(wù)必須推倒重來(lái)。

　　2012年到2014年，華為手機(jī)一直處于轉(zhuǎn)型陣痛期。

　　AscendP1是華為推出的第一款智能機(jī)，一出生便定位高端。華為在工業(yè)設(shè)計(jì)方面下足了功夫，卻忽略了消費(fèi)者的體驗(yàn)。加上第一次自己做智能機(jī)，推廣銷(xiāo)售的經(jīng)驗(yàn)不足，P1最終的銷(xiāo)量不足100萬(wàn)臺(tái)。結(jié)果證明P1不是一塊好的敲門(mén)磚，甚至連華為自己人都不屑于用華為手機(jī)。

　　余承東非但沒(méi)有因此氣餒，反而發(fā)了一條微博，寫(xiě)下了華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)的7大調(diào)整方向：

　　從ODM白牌運(yùn)營(yíng)商定制，向OEM華為自有品牌轉(zhuǎn)型

　　從低端向中高端智能終端提升

　　放棄銷(xiāo)量很大但并不賺錢(qián)的超低端功能手機(jī)

　　啟用華為海思四核處理器和Balong芯片

　　開(kāi)啟華為電商之路

　　啟動(dòng)用戶體驗(yàn)EmotionUl設(shè)計(jì)

　　確立硬件世界第一之目標(biāo)

　　這條微博其實(shí)華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的濃縮版。

　　2014年，華為確定了“以消費(fèi)者為中心”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，要全面補(bǔ)齊自己的C端短板。余承東帶著華為員工一起到線下進(jìn)行調(diào)研，了解用戶怎么想，了解合作伙伴怎么說(shuō)，了解友商怎么做。

　　彼時(shí)的智能機(jī)最強(qiáng)廠商非三星莫屬，2014年三星賣(mài)了3.3億臺(tái)手機(jī)，全球市場(chǎng)份額達(dá)到了28%。三星GalaxyS系列與GalaxyNote系列風(fēng)靡全球，大小屏雙旗艦的策略從2012年推出以來(lái)便獲得了市場(chǎng)的認(rèn)可。

　　擅于學(xué)習(xí)的華為也推出了Mate系列產(chǎn)品，定位高端�？墒乔皟纱�都不怎么成功。

　　直到2014年9月，華為推出的Mate7大獲成功，一下子成了突破口。華為Mate7是華為Mate系列的第三代產(chǎn)品，這個(gè)系列起初定位為商務(wù)人士，根據(jù)華為的調(diào)研，這類(lèi)人群對(duì)大屏幕、長(zhǎng)續(xù)航以及使用安全有著明顯的偏好。

　　華為Mate7相較于上一代有著本質(zhì)上的改變，屏幕從720P升級(jí)到1080P，電池容量增加，處理器從4核變成了8核的麒麟925，并且增加了指紋解鎖。這些改變不僅提升了性能和體驗(yàn)，參數(shù)的數(shù)字翻倍，對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)來(lái)說(shuō)有著極強(qiáng)的刺激性。加上余承東從三星挖來(lái)了營(yíng)銷(xiāo)高手楊柘，產(chǎn)品與人員產(chǎn)生了良好的化學(xué)反應(yīng)。

　　“爵士人生”便是華為Mate7的代名詞，成為了商務(wù)人士追捧的手機(jī)。人人都以用上華為Mate7以顯示個(gè)人身份，同時(shí)它也為Mate系列定下了品牌基調(diào)。最終華為Mate7收獲了700萬(wàn)臺(tái)的銷(xiāo)量，是產(chǎn)品經(jīng)理李小龍起初預(yù)測(cè)的120萬(wàn)臺(tái)的7倍。

　　市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)TrendForce發(fā)布的報(bào)告顯示，2014年全年華為智能手機(jī)出貨7000萬(wàn)臺(tái)(包括榮耀)，同比增長(zhǎng)了驚人的70%，位列全球第五。

　　這個(gè)突飛猛進(jìn)般的成績(jī)不能忽略華為的電商策略，2013年獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的榮耀，起初定位于電商，2014年賣(mài)出了2000多萬(wàn)臺(tái)手機(jī)，并且成為了日后華為雙品牌戰(zhàn)略的主角。

　　完成了一些小目標(biāo)之后，華為似乎抓住了智能手機(jī)的玩法。此后與徠卡合作推出的雙攝像頭手機(jī)P9成為一代經(jīng)典，同時(shí)華為還請(qǐng)來(lái)了亨利·卡維爾和斯嘉麗·約翰遜做代言人，一舉引爆了歐洲市場(chǎng)。

　　無(wú)論是產(chǎn)品力還營(yíng)銷(xiāo)方法，華為都駕馭得更加游刃有余。2018年推出的P20系列幫助華為全年出貨量超過(guò)2億臺(tái)，成為中國(guó)市場(chǎng)第一名，全球第二名，僅次于三星。

　　如今華為確立了鮮明的產(chǎn)品線，華為P和Mate系列主打時(shí)尚潮流與高端商務(wù)，還會(huì)融入黑科技，nova系列則主打年輕群體。另一邊榮耀也逐漸追上老大哥，自身也有了高端與中端的產(chǎn)品線之分。

　　華為用了近8年時(shí)間，成為智能手機(jī)市場(chǎng)一霸。

　　自主研發(fā)是正道

　　無(wú)論是華為起家的電信業(yè)務(wù)還是后期發(fā)力的手機(jī)產(chǎn)品，其成功均離不開(kāi)一件事：技術(shù)研發(fā)。

　　20世紀(jì)90年代，有線電話還很稀缺的時(shí)候，華為的技術(shù)研發(fā)開(kāi)始發(fā)力。

　　有線電話背后是一個(gè)叫做“交換機(jī)”的東西，它負(fù)責(zé)把你打出去的電話轉(zhuǎn)接到正確的線路上。

　　華為自研推出的C&C08交換機(jī)不僅功能比國(guó)外進(jìn)口設(shè)備多，價(jià)格還比同類(lèi)產(chǎn)品少一半。物美價(jià)廉的產(chǎn)品很快暢銷(xiāo)于中國(guó)農(nóng)村地區(qū)，這也成了華為“農(nóng)村包圍城市”的起點(diǎn)。

　　C&C08程控交換機(jī)是華為第一個(gè)大規(guī)模進(jìn)入電信市場(chǎng)的產(chǎn)品，同時(shí)它也打破了國(guó)外的市場(chǎng)壟斷，老百姓得以用更低的價(jià)格享受到最新的技術(shù)。

　　但事實(shí)上在通信行業(yè)的技術(shù)研發(fā)頗有“賭博”的成分，因?yàn)檠邪l(fā)周期長(zhǎng)，投入巨大，并且門(mén)檻高。如果對(duì)于某項(xiàng)技術(shù)押寶失敗，那么很有可能傷及元?dú)�，這對(duì)于小企業(yè)來(lái)說(shuō)將是一個(gè)致命的打擊。

　　但是任正非卻認(rèn)為“不敢干就注定要失敗”，因此后來(lái)華為剛開(kāi)始做智能手機(jī)時(shí)，搭載的自研海思麒麟芯片K3V2并不被市場(chǎng)看好，甚至被消費(fèi)者詬病性能太弱，任正非仍然堅(jiān)持要使用海思芯片。

　　華為手機(jī)給了海思麒麟充足的發(fā)展空間和支持，幾乎可以說(shuō)是緊密的綁定關(guān)系。成也麒麟敗也麒麟，但麒麟芯片并未讓華為手機(jī)等太久。

　　2014年6月，華為發(fā)布了支持4G的八核處理器麒麟920，對(duì)比高通的4G芯片驍龍805，后者并未集成基帶芯片，需要“外掛”。但麒麟920不僅集成了基帶芯片，還集成了音頻芯片、視頻芯片以及ISP。

　　3個(gè)月后，麒麟920的繼任麒麟925便隨著華為Mate7的暢銷(xiāo)送到了更多的消費(fèi)者手里。由于麒麟925采用了i3協(xié)處理器架構(gòu)，日常多數(shù)情況是低負(fù)載運(yùn)行，進(jìn)而降低了手機(jī)功耗，很好地控制了發(fā)熱，并提高了續(xù)航，因此Mate7在性能和發(fā)熱表現(xiàn)上可圈可點(diǎn)。麒麟芯片的羸弱性能形象從此有了很大的改觀。

　　現(xiàn)在來(lái)看，任正非對(duì)于自研芯片的堅(jiān)持顯然是非常有前瞻性的。若沒(méi)有掌握芯片的核心技術(shù)，極有可能受限于其它公司的合作條款，“實(shí)體清單”事件給所有人敲響了警鐘。

　　不過(guò)自研的背后是高額的資金投入。就在2012年華為手機(jī)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一年，僅手機(jī)研發(fā)費(fèi)用就高達(dá)9億元，超過(guò)總營(yíng)收的10%。

　　華為堅(jiān)持每年將營(yíng)收的10%~15%投入到研發(fā)當(dāng)中。2018年華為的研發(fā)投入是1015億元，居全球第五。近10年的研發(fā)投入累計(jì)高達(dá)4850億元。而就在2019年半年報(bào)告上，華為表示2019年預(yù)計(jì)投入1200億元到研發(fā)中去。

　　截至2016年底，華為在全球建有16座研究所，技術(shù)研發(fā)已經(jīng)涉及到未來(lái)多項(xiàng)關(guān)鍵技術(shù)，除了5G之外，還有人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、VR、AR、云計(jì)算和大數(shù)據(jù)等等技術(shù)。華為之所以能在產(chǎn)品上屢屢發(fā)布黑科技，離不開(kāi)積累于長(zhǎng)年來(lái)技術(shù)研發(fā)的底氣。

　　如今華為已經(jīng)是一家國(guó)際巨頭公司，其32年的成長(zhǎng)歷程是中國(guó)科技企業(yè)從混沌再到國(guó)際舞臺(tái)的一個(gè)縮影。華為不僅為國(guó)內(nèi)的上億用戶提供了最先進(jìn)的通信服務(wù)，同時(shí)也在向全世界輸出新興科技的力量�？v使一路來(lái)有很多挫折，華為仍然披荊斬棘，向前。

　　別問(wèn)華為是怎樣煉成的，只要看它現(xiàn)在在做什么。