被誤會的Costco，它不是來自美國的拼多多

　　Costco的火爆，真是來也匆匆，去也匆匆。剛開業(yè)的時候，搶茅臺，搶愛馬仕，搶各種便宜貨，關注Costco話題的人，超過1個億。

　　現(xiàn)在便宜貨沒了，“雞賊”的用戶們，開始退會員費，據(jù)說排隊一萬多名。關注退費的人，也超過了1個億。

　　本年度超市話題王，應屬Costco無疑。

　　那么，問題來了，應不應該排隊退會員呢?

　　Costco，可能和你想得不一樣

　　Costco的商業(yè)模型很明確，通過大批量的采購和售賣，提供相對品質(zhì)可靠，價格相對低廉的商品給用戶。會員費是Costco運轉下去，必不可少的現(xiàn)金流基礎。

　　2018財年，Costco的銷售收入是1384億美金，商品成本1231億美金，運營費用是138億美金，幾項相抵，剩余的15億美金，還要用來交稅，等于一年白干。

　　但是，2018財年，Costco的會員費收入31.4億美金，企業(yè)的總利潤是31.2億美金。可以說，沒有會員費收入，Costco根本活不下去。

　　集體薅羊毛之后，再集體退費，在這樣的商業(yè)模型下，算不算沒良心?

　　Costco雖然是以低廉的價格取勝，但是品質(zhì)可靠是大前提。否則，難以建立起如日中天的商譽。

　　從另一種說法去解讀Costco的商業(yè)模式，也許更容易被理解：消費者雇傭Costco，Costco代表顧客去砍價。既然商品售賣本身不賺錢，或者微利，會員費就是Costco的工資。

　　你讓Costco干了活，事了拂衣去，不給一毛錢。難道把它當做活雷鋒，那人家吃什么喝什么?

　　Costco的本質(zhì)是商業(yè)機構，對股東的核心價值是盈利，不是做慈善。為什么到了中國，就一定要變成慈善機構呢?

　　慈善機構，我們也不是沒見過。多年前死掉的一大批團購網(wǎng)站，商業(yè)模型不賺錢，所謂羊毛出在豬身上，是扯淡的事。包括共享經(jīng)濟也是一樣，企圖利用人類貪婪來迅速獲客的行為，如果遲遲找不到買單的群體，只能燒錢，燒沒了，死翹翹。

　　當然，還有一種選擇，等對手都死光了�？繅艛嘟�(jīng)營，把以往用戶吃進去的，再讓他們吐出來。

　　我想，那些去Costco退會員費的人，是把Costco當成了美國版的拼多多。你憑啥賣東西，還要收會員費呢。既然你的東西不便宜了，我當然就走。你還不如拼多多呢。

　　這里面有個核心問題，拼多多還在賠錢，Costco卻已經(jīng)屹立多年，充分證明了自己的商業(yè)邏輯。

　　拼多多如果有一天倒閉了，百億補貼賣出去的便宜蘋果手機，Airpods，這些用戶有幾個會真心懷念它?支持一家企業(yè)，肯定不是湊個人氣就完了，要用真金白銀去貢獻利潤，就像粉絲們對待蘋果。

　　一家企業(yè)沒有利潤，靠融資發(fā)獎金，靠上市圈來的股民的錢發(fā)工資，一定不合理。創(chuàng)業(yè)初期這么做，為了激勵團隊，還情有可原。一直這么干，你說是不是在博傻。

　　與其說，排隊去退的是Costco的會員費，不如說，他們退掉的是更先進的價值觀。

　　Costco的價值觀

　　Costco的商業(yè)模式很難做，但它在美國成功了。美國不是沒有類似拼多多的企業(yè)，大型的折扣連鎖店也很多。能跑出一個Costco來，說明它的存在，有道理。

　　這里不得不說，美國國內(nèi)的消費市場實在是太大了，商業(yè)集中度并沒有國人想象得那么高，多樣化非常好。

　　多樣化到什么程度?我舉幾個簡單的例子。

　　全中國人民都知道的大型連鎖店，肯德基，麥當勞，星巴克。它們在全美的連鎖店確實很多，但并不是自己品類中唯一的選擇。

　　在加州的圣何塞，路邊最常見的炸雞、漢堡店，并不是麥當勞或者肯德基，而是Jack in the Box。加州最有名的漢堡，當然也不是漢堡王，而是in and out。

　　類似的快餐店，還有很多專賣墨西哥版肉夾饃taco的連鎖店。很多時候，你想找一間麥當勞，都不太容易。

　　要說超市，那就更多了。Walmart當然是全美第一，但也不見得是某個區(qū)域的第一。前年被亞馬遜收購的綠色有機食品超市Whole Foods，在洛杉磯，圣迭戈，舊金山，都有不少連鎖店，是好萊塢明星們喜歡去的中產(chǎn)特供超市。

　　德勤在19年的連鎖企業(yè)能力報告，Top10里有7家美國公司，Costco排第二。

　　一個市場里，能跑出這么多家公司，說明成熟的美國階層，對自身的認知，消費定位，選品，有著明確的心理和行為界限。

　　美國超市細分市場的解決方案提供商非常多。比如華人超市，也有做得比較大的，一應華人喜歡的配料，食材，應有盡有。

　　按照頂尖會計師事務所德勤在2019年的報告，真正屬于折扣店的連鎖超市，Target才算。

　　德勤對Costco的領域定義是：

　　Cash & Carry/Warehouse Club

　　美國之所以有如此多的細分領域，很大一部分原因，來自價值觀。

　　這種價值觀的核心規(guī)則是，只要讓我滿意，我就會付費，商家應該有合理的利潤。

　　雞賊的美國用戶，當然也有。在圣迭戈，我們?nèi)ミ^郊區(qū)的一家超市，名字不記得了，非常大�？赡苡捎诰幼�區(qū)附近的老墨比較多，說西語的有色人種在超市里更常見。

　　不用跟Whole Foods的窗明幾凈相比，這間超市連地上的垃圾都清理得不干凈。大聲說話，走路不讓路的顧客比比皆是。他們受不了Whole Foods的高昂售價，也不用忍受“裝模作樣”的彬彬有禮。

　　價格，是區(qū)分用戶非常重要的指標。能不能為自己享受到的服務買單，也很重要。

　　拼多多的價值觀，當然與Costco不同。價低就是王道，買到就是賺到。

　　如果將Costco，認定成了美國的拼多多。這些用戶去退會員費，順理成章。

　　因為，Costco的價值在于選品，而不是低價名牌貨。

　　價值觀的沖突

　　還在emc的時候，中美之間的價值觀差異就顯露無疑。賣硬件的業(yè)務部門，只有中國市場能夠保持高增長。而賣軟件，在中國是最難的。

　　為什么?用戶的解釋是這樣，磁盤陣列這么多鐵，放在機房里，領導一看，是個東西。你一張光盤，我怎么給領導解釋，要賣這么多錢。

　　能看得到的價值，是價值，看不到的價值，就不怎么值錢。背后的邏輯就是這么簡單。

　　如今的小米有品，就有這樣的尷尬�？赡軙�在京東，在天貓上付出額外溢價的用戶，到了小米，就變成追求極致性價比的羊毛黨。

　　性價比，當然人人都喜歡。問題是，你的性價比和我的性價比，是一個性價比嗎?奔馳和吉利，肯定不能放在一起說性價比。

　　對性價比理論很認可的用戶喜歡用一句話來解釋，商家應該有合理利潤。

　　看似有理。但，什么是合理的利潤?

　　賣小米手機就應該吃糠咽菜，賣蘋果手機就應該鮑魚龍蝦?

　　沒有人喜歡吃糠咽菜。所有偽裝自己在吃糠咽菜的企業(yè)，都暗地里下了決心，總有一天翻身做主人，把那租子收。

　　錢，如果不能賺在明處，那就只好賺在暗處。你不給，我自己拿。

　　這套游戲規(guī)則，早在中關村還有賣電腦配件柜臺的時候，我就明白了。殺價有個限度，殺得死了，店主就要做手腳。何必呢!

　　如果真的喜歡小米，就應該用真金白銀，讓創(chuàng)造價值，提高滿意度的人，賺到錢，越多越好。這才能鼓勵更多的人，走上這條康莊大道，從而讓我們這些用戶，活得更好。

　　反過來，就是惡性循環(huán)。

　　Costco繳納會員費，也是一份契約：我來保證低價，你來保證量大。

　　擼完就走，自然是沒有契約精神的表現(xiàn)。口口聲聲說，你沒低價，我就不來。

　　低價也不是從天上掉下來的。一筆交易里面，有人賺，就得有人虧。

　　前頭的人賺了，后頭的人吃虧。我朝這種前人乘涼給后人挖坑的事，還少么。

　　當然，Costco的會員費，既然可以交，自然也可以退。不認可我的商業(yè)價值，你就退會好了。

　　本次Costco擠兌會員費的現(xiàn)象，只能說明一件事，無形的商業(yè)價值，在國內(nèi)的認知度依然很低。賣鐵的，還是比賣智慧的，更容易被接受。

　　Costco在上海的火爆，一下子將Costco的名氣打到最響亮，這則廣告倒是得來全不費工夫。

　　中國那么大，能夠認可Costco價值的消費者，總是有的。這一次賠本賺吆喝，廣而告之。證明了一件事：薅羊毛的心理永遠存在。

　　退會洗掉那些多余的粉絲。早一點讓“壞”用戶走人，迎來“好”用戶，不再堵車，不再排隊，人群不再擁擠不堪，把真正的資源回饋給價值觀相同的人，這才是Costco追求的效果。