在疫情之下，大企業(yè)如何避免系統(tǒng)性風險

　　隨著疫情對經(jīng)濟和企業(yè)的影響日益凸顯，很多人開始擔心，許多中小企業(yè)可能很快會撐不下去，出現(xiàn)雪崩式的關(guān)門倒閉潮。其實，很多大企業(yè)在危機面前，如有不慎，也有可能會一夜崩盤。

　　相對于中小企業(yè)而言，大企業(yè)及頭部企業(yè)抗風險能力自然要強些。但對于許多大而不強的企業(yè)來說，大危機當前往往也經(jīng)不起折騰，其最大的隱患就是有可能系統(tǒng)崩潰。頭部企業(yè)一旦倒下，往往是崩盤式的，基本沒有回旋余地——這對整個國家和社會來說，其影響非常深遠。

　　因此，我們除了要關(guān)注中小企在大疫面前的困境以及研究中小企業(yè)求活之道，還要研究和警示大企業(yè)在危機關(guān)關(guān)頭面臨的問題和風險，探討頭部企業(yè)如何避免危機中的系統(tǒng)風險，必須要給大企業(yè)以警示。

　　真正的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖都具有抗重大危機、抗經(jīng)濟周期的能力，世界級的領(lǐng)先企業(yè)或產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖卻都至少能經(jīng)歷兩次以上的經(jīng)濟周期，并能實現(xiàn)逆勢增長。這次大疫對中國的大企業(yè)及頭部企業(yè)來說，也是一次大考和能力重構(gòu)的倒逼。

　　大疫情是加速器、放大器和檢驗器

　　在突發(fā)事件面前，企業(yè)能否適應(yīng)最關(guān)鍵，并不在于規(guī)模的大小。武漢肺炎疫情以來，從西貝、華住等企業(yè)的境遇來看，它們可能更加脆弱。

　　從商業(yè)模式創(chuàng)新的角度看，如何能適應(yīng)新的情況，應(yīng)該有一些規(guī)律可循。勞動力密集型企業(yè)，其脆弱之處也顯而易見：疫情之下，人們被隔離在家里，城市之間的流動幾乎停止了。一是勞動力受到限制，二是無法實現(xiàn)線下現(xiàn)場消費。包括既往非常活躍的電商，比如京東、阿里這樣擁有幾十萬員工的高度人力密集型企業(yè)，更依賴于人的勞動�，F(xiàn)在員工無法及時到崗，對企業(yè)的正常運營也造成一定的影響。

　　如何提升企業(yè)的適應(yīng)性?把企業(yè)的人力的密集度降低，或者讓消費者成為自己的勞動力，其適應(yīng)性必然會變強。大企業(yè)如果能夠轉(zhuǎn)換消費場景(現(xiàn)場)來實現(xiàn)消費，同時它可以消耗更少的人力，或者能夠做到向社會“借用”資源，其適應(yīng)性就必然會變強。

　　人類在遠古時代，并不是最強大的動物，得以繁衍至今成為地球上最強大的物種，靠的是適應(yīng)性。同理，面對突發(fā)的公共衛(wèi)生事件，企業(yè)進化和演變的方向就是，使自身受到制約的條件降低到最少，從而使適應(yīng)性變得更強。

　　此外，在災(zāi)難面前，還要看企業(yè)有沒有彈性，沒有彈性就沒有余地。比如有沒有降薪機制等都是企業(yè)彈性的表現(xiàn)。企業(yè)有彈性，能夠給自己留有適當?shù)挠嗟�，適應(yīng)性必然會強。反之，企業(yè)如果只有剛性沒有彈性，面對突出其來的打擊，毫無適應(yīng)性可言，其脆弱性可想而知。

　　第三，從企業(yè)生態(tài)或從產(chǎn)業(yè)鏈的角度看，也可以有應(yīng)對危機的機制。比如，企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系有沒有戰(zhàn)略上的考量?企業(yè)能否與供應(yīng)鏈各方形成真正的命運共同體?如果能，就能實現(xiàn)活下來的最高目標。在這里，合伙人機制大有可為。

　　第四，從文化角度看，災(zāi)難是企業(yè)文化的檢驗器，也可以說是一塊試金石，它考驗的是企業(yè)既往的文化是否做得好，檢驗的是干部和員工在災(zāi)難面前對企業(yè)的態(tài)度。一個好的企業(yè)文化，能夠讓所有員工擰成一股繩，真正實現(xiàn)抱團取暖。

　　從企業(yè)經(jīng)營跨入產(chǎn)業(yè)經(jīng)營

　　當前，中國絕大多數(shù)大企業(yè)還停留在產(chǎn)品經(jīng)營的層面上，是產(chǎn)品的成功形成的市場成功。什么是企業(yè)經(jīng)營?就是要有自己的事業(yè)理論，要有自己的價值主張以及文化體系建設(shè)等。

　　從企業(yè)經(jīng)營到產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，還有三個循環(huán)：產(chǎn)業(yè)循環(huán)，資本循環(huán)和土地循環(huán)。其中，資本循環(huán)不是指企業(yè)建立自己的資本團隊，也不是成立一個上市公司來實現(xiàn)融資，而是要真正地駕馭資本，形成體內(nèi)和體外的資本盟友。通過聯(lián)合資本的力量，通過一些非關(guān)聯(lián)的戰(zhàn)略協(xié)同的資本機構(gòu)，實現(xiàn)對整個產(chǎn)業(yè)鏈的相關(guān)投資和控制。進而，依靠土地循環(huán)來反哺短期的資本循環(huán)。

　　三個循環(huán)如何形成?產(chǎn)業(yè)經(jīng)營因為投資，包括技術(shù)的投入，還有一些產(chǎn)業(yè)鏈的布局等因素，在短期的資本循環(huán)上無法變現(xiàn)，短期的利潤無法實現(xiàn)等等，因此形成了三個循環(huán)。

　　當前，中國的頭部企業(yè)與世界級頭部企業(yè)最大的差距在于，我們的大多數(shù)企業(yè)還停留在企業(yè)經(jīng)營的層面上，尚未完成到產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的階段，是企業(yè)經(jīng)營階段的市場成功。而現(xiàn)在，我們要面臨的是，跨越企業(yè)經(jīng)營，直接進入產(chǎn)業(yè)經(jīng)營階段——這是由宏觀經(jīng)濟決定的，是由國際競爭決定的，是由中國的產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段決定的。

　　其實，一些中國的頭部企業(yè)已經(jīng)邁入了產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的階段，它們不再依靠單一的產(chǎn)品，已經(jīng)可以不斷通過自己的研發(fā)體系、營銷體系來更新產(chǎn)品了。但是，這些企業(yè)距離真正的“頭部”還差得很遠。曾經(jīng)有一位老師強調(diào)說：百年企業(yè)隱藏最深的秘密，實際上就是掌控價值鏈。相對而言，任何行業(yè)里的任何企業(yè)都是有可能被替代的，但是唯一難以替代的是行業(yè)�；�本上，大部分行業(yè)都可以持續(xù)幾十年，上百年，但要真正成為百年企業(yè)，就必須有掌控價值鏈的能力，能夠掌控行業(yè)價值鏈的關(guān)鍵點。

　　這句話對頭部企業(yè)同樣有效。真正的頭部企業(yè)隱而不宣的核心就在于：掌控所在行業(yè)的價值鏈的核心和關(guān)鍵。做不到這一點，企業(yè)規(guī)模再大，都不可能是頭部企業(yè)。

　　如何避免大潰敗

　　中國經(jīng)過多年發(fā)展，建設(shè)了很多特大城市，但卻沒有形成有力的對特大城市管理的能力。體重超標的人，其心腦血管疾病的發(fā)病率也就變高了。從這個角度看，企業(yè)看起來堅不可摧，但其規(guī)模越大，風險點就越多，整個組織也就越脆弱，在某些環(huán)節(jié)甚至不堪一擊。

　　未來，不論是從政府還是企業(yè)的角度看都存在這樣的情況。企業(yè)在規(guī)模擴大的同時，必須要建立健全自身的風險控制機制，避免從組織的最薄弱處發(fā)生潰敗。這是武漢疫情為中國帶來的思考，也是未來的頭部企業(yè)必須要認真面對的問題。

　　從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營企業(yè)，從經(jīng)營企業(yè)再到經(jīng)營產(chǎn)業(yè)，這是頭部企業(yè)要做的事情。從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營企業(yè)，就需要提出經(jīng)營企業(yè)的核心要素是什么?這就需要構(gòu)建一個企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的要素框架體系。

　　從靜態(tài)經(jīng)營要素的角度看，至少有八個方面：包括戰(zhàn)略、公司治理與領(lǐng)導力、組織與流程、產(chǎn)品與市場、供應(yīng)鏈與價值鏈、人才與文化、信息化與數(shù)字化，財務(wù)與資本運作等。從動態(tài)角度看是六大新趨勢：戰(zhàn)略的生態(tài)化、組織的平臺化、人才合伙化、運營數(shù)字化、領(lǐng)導賦能化、要素社會化。這是企業(yè)內(nèi)在經(jīng)營能力和組織能力的源泉，也是內(nèi)在核心能力之所在。

　　如何經(jīng)營產(chǎn)業(yè)?經(jīng)營產(chǎn)業(yè)就是構(gòu)建生態(tài)，通過產(chǎn)業(yè)生態(tài)化的經(jīng)營，打造企業(yè)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)優(yōu)勢。作為頭部企業(yè)，在數(shù)字化與智能化時代，企業(yè)必須要構(gòu)建內(nèi)外兩大優(yōu)勢。一是要有內(nèi)在核心能力優(yōu)勢;二是外在產(chǎn)業(yè)生態(tài)優(yōu)勢。未來的企業(yè)無非三類，一類是產(chǎn)業(yè)生態(tài)的構(gòu)建者，一類是被生態(tài)者，一類是超生態(tài)企業(yè)。各類企業(yè)應(yīng)當在產(chǎn)業(yè)生態(tài)協(xié)同體系當中如何定位，扮演什么角色，需要形成什么樣的核心能力，都是企業(yè)要考慮的問題。

　　總體來講，一個大企業(yè)的發(fā)展趨勢是走向數(shù)字化，智能化經(jīng)營。把數(shù)字化作為企業(yè)發(fā)展的長期戰(zhàn)略，同時在經(jīng)營操作層面上離不開離不開產(chǎn)業(yè)生態(tài)化、事業(yè)合伙人機制、組織平臺化等。

　　大企業(yè)出現(xiàn)問題的時候，往往會有連鎖反應(yīng)，被稱之為鏈式反應(yīng)。比如，針對新冠肺炎疫情，城市與鄉(xiāng)村的救援難度就不一樣。鄉(xiāng)村因為體量小，人口密度低，村與村之間距離大，只要切斷彼此之間的聯(lián)系，一個阻止疫情蔓延的“隔離帶”就很容易形成。但在大城市中，人群彼此之間的交互和依賴程度高，“隔離帶”不易形成，鏈式反應(yīng)明確迅速，大城市抗擊疫情的難度更大。

　　對于大組織來說，部門與部門之間，人群與人群之間的交互與依賴也是高強度的。一個小觸點出現(xiàn)問題，傳遞到系統(tǒng)當中就是連鎖反應(yīng)。頭部企業(yè)必須要思考的是，如何在出現(xiàn)問題的時候，及時切斷問題傳遞的通路，這與防疫的思路是相似的。