海爾智家海外持續(xù)增長的“內(nèi)生動力”是啥？

　　硅谷投資教父，Paypal創(chuàng)始人彼得·蒂爾曾經(jīng)這樣形容他眼中的商業(yè)世界：

　　“沒有人知道，這里的每一刻會不會在未來重演，身處一個動蕩多變的時代，唯一可以確定的，就是未來的不確定性。”

　　某種意義上，在市場這片遍布迷霧的海域，企業(yè)的航行軌跡，也正是這樣一個穿越不確定性，尋找穩(wěn)定價值的過程。

　　這一點，在后疫情時代中表現(xiàn)的尤為明顯。

　　看似平靜的全球商業(yè)格局下，變幻不定的原材料、海運價格，起伏難料的疫情、匯率走向，和日益收緊的貿(mào)易保護，猶如水面之下涌動的暗流，為出海企業(yè)增加了重重風險。

　　然而，同樣位于暗流之中，有的企業(yè)卻能夠憑借價值的錨點穩(wěn)住航向，甚至逆流而上。身為中國品牌出海代表的海爾智家，就是其中之一。10月29日晚，海爾智家發(fā)布了2021三季報，報告期內(nèi)，海外市場收入同比增長16.8%，經(jīng)營利潤率再提升1.7pct，從增長到盈利表現(xiàn)，都保持了一貫強勁的活力。

　　相較于一次報告期內(nèi)的出色表現(xiàn)，更值得注意的是，宏觀來看，這一品牌的發(fā)展趨勢已經(jīng)呈現(xiàn)出了持續(xù)向上的走向。那么，在復雜多變的全球市場中，鑄就這一品牌海外持續(xù)增長的“內(nèi)生動力”是什么?這一高歌猛進的增長態(tài)勢又能否持續(xù)下去?

　　

 

　　在深入研究海爾智家的戰(zhàn)略布局后，后者的答案或許是肯定的。

　　盡管外部的環(huán)境依然充斥著不確定性，但得益于海爾智家強勁穩(wěn)固的“內(nèi)生動力”：獨一無二的海外并購邏輯，和同樣獨一無二的場景生態(tài)探索布局，海爾智家依然可以從容應對行業(yè)風向的轉(zhuǎn)變，并始終保持前行的姿態(tài)。

　　海外并購邏輯是獨一無二的

　　在古語中，十年被看作“一旬”。而在商業(yè)領(lǐng)域中，十年往往更意味著一個時代的蛻變。

　　曾經(jīng)，興起于十年前的那場海外并購狂潮，一度讓中國廠商的“購物車”里塞滿了眾多的“海外蛋糕”。

　　然而歷經(jīng)歲月更迭，這些蛋糕的滋味，或許只有品牌自己能夠回味一二。

　　畢竟，跨國并購雖然看上去“很美”，但其中卻布滿了荊棘與坎坷。兩個品牌融合過程中的沖突與整合風險，無時無刻不在考驗著國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營、管理能力。從公開的并購的案例中可以看到，中國企業(yè)的海外并購中，大多數(shù)都是鎩羽而歸，外界將這種失敗普遍總結(jié)為文化融合的失敗。

　　這其中，十年前海爾智家并購日本三洋白電產(chǎn)業(yè)的案例，則是為數(shù)不多值得稱道的樣板。在海爾智家入局前，三洋處于連續(xù)八年的虧損低谷之中，然而并購后的八個月后，三洋便實現(xiàn)扭虧為盈，創(chuàng)造了一個跨國并購的奇跡。如今AQUA已作為日本市場增速最快的品牌，在智能社區(qū)洗市場份額達到70%以上。

　　

 

　　眾所周知，日本大多數(shù)企業(yè)講究科層化管理。這一制度雖然強調(diào)了紀律，讓日本人以精益制造征服世界，卻在某種程度上制約了員工的主觀能動性。比如說日本每款產(chǎn)品都是精雕細琢的代表，做到極致，但是你會看到不同品牌產(chǎn)品有千篇一律的面孔，如果只停留在精細化，只能夠局限于制造競爭層次。而海爾智家打破了日本傳統(tǒng)陳舊的觀念意識，不強調(diào)疫情客觀原因，以咬死目標的姿態(tài)開拓了包括日本最大石油公司NEOS等多個新合作方，實現(xiàn)反彈。這樣一來，員工通過改變思維，以創(chuàng)造精神實現(xiàn)了業(yè)績增長。

　　但并不是所有的品牌都有這樣的成功。兩年前刷爆流媒體的紀錄片《美國工廠》，就是中國品牌海外并購遇冷的一個縮影。短暫的蜜月期過后，兩家企業(yè)的經(jīng)營拓展，卻受制于文化隔閡，無法真正展開。

　　在過往的中國企業(yè)出海收購案例中，諸如此類的失敗案例，其實并不罕見。

　　因此，對企業(yè)來說，跨國并購雖然是出海發(fā)展的一條捷徑，但是這條捷徑卻充滿著不確定性，多數(shù)企業(yè)都逃不過“七七定律”，即全球范圍內(nèi)70%的并購沒能實現(xiàn)當初期望的商業(yè)價值，而當中70%失敗于并購后的文化整合。也就是說，并購難，并購后的整合更難。

　　以中國家電產(chǎn)業(yè)的海外并購為例，相較于中國家電品牌高效務實的“冒險精神”，歐美日家電企業(yè)的決策鏈條往往較長，而且有規(guī)避風險的傳統(tǒng)。雙方的結(jié)合由于缺乏統(tǒng)一的文化內(nèi)核，在相當長的一段時間里，中方企業(yè)對于海外家電巨頭的業(yè)務虧損都束手無策。

　　然而，海爾智家卻打破了“七七定律”。不僅是日本的案例，在并購GEA后，其過去四年連續(xù)保持兩位數(shù)增長，是美國增長最快的公司，并連續(xù)四年被評選為年度智能家電公司，不僅在智慧領(lǐng)域領(lǐng)先行業(yè)和對手，還被認證為美國最佳工作場所之一。在前不久舉行的《財富》世界500強峰會上，海爾智家副總裁李攀描述了并購GEA的變化：“2016年，海爾智家并購GEA時，營業(yè)額不到60億美金，今年預計會突破100億美金。當時我們并購時，洗衣機負責人認為洗衣機虧損嚴重，建議把該業(yè)務賣掉，現(xiàn)在洗衣機反而成為GEA家電里最掙錢的產(chǎn)業(yè)之一。”

　　

 

　　同樣的故事也發(fā)生在FPA和Candy身上。并入海爾智家后，F(xiàn)PA將人單合一以及支持它的系統(tǒng)和運營方式引入 FPA 并與 FPA 的文化聯(lián)系起來，他們發(fā)現(xiàn)離客戶越近，那么看到新興趨勢、新想法的機會就越大。得益于此，并購后的FPA收入、利潤均創(chuàng)歷史新高，穩(wěn)坐當?shù)匕纂娛袌龅谝弧?/p>

　　同時，并購后的Candy公司員工意識與工作方式不斷發(fā)生積極轉(zhuǎn)變。每年的12月23日-1月6日是意大利的圣誕年與新年假期，在休假文化非常出名的歐洲，Candy的員工卻利用這段時間主動制定2019年的目標、時間節(jié)點和詳細的路徑分析。這使得海爾智家在并購Candy后，第一年即扭虧為盈，如今以占據(jù)互聯(lián)網(wǎng)家電第一份額，9月意大利Candy洗衣機銷量份額市場第一。

　　在旁觀者眼里，海爾智家能夠打破這一魔咒的關(guān)鍵，就在于其獨一無二的海外并購邏輯。大多數(shù)企業(yè)的國際兼并都是靠管控文化去進行戰(zhàn)略執(zhí)行與管理落地，而海爾是沙拉式文化融合，即沙拉里的生菜并不是只有一種，而是多種多樣的，但沙拉醬是統(tǒng)一的。

　　

 

　　也就是說，在海爾智家的并購里，文化是多元共生的，相當于沙拉醬的人單合一，能讓全球任何國家的員工，無論什么民族、膚色、語言，都能夠統(tǒng)一到為用戶創(chuàng)造價值的目標上來。

　　而這一理念之所以在不同文化背景下都能被接受，是因為任何國家、民族、文化，有一點是共通的：每個人都希望得到別人尊重，都希望發(fā)揮自身價值——人單合一讓每個人變成創(chuàng)客，實現(xiàn)自己的價值。如此一來，無論是美國的個人主義還是日本的團隊精神，都能夠在人單合一下轉(zhuǎn)化為用戶第一。

　　例如，2020年在疫情突發(fā)、美國家電行業(yè)整體下滑的背景下，GEA卻罕見實現(xiàn)了營收、利潤同比逆勢兩位數(shù)增長。亮眼的數(shù)據(jù)背后，是GEA的高管們紛紛下到一線參與生產(chǎn)組裝，做起了一線工人。這種管理者累計無償加班15萬個小時的案例，即便放眼美國，也是極其罕見的。

　　同樣的案例還出現(xiàn)在日本。伴隨著疫情惡化，日本經(jīng)濟指數(shù)跌入泡沫危機之后的最低點，各大行業(yè)投資停滯，相反作為投資型的社區(qū)洗事業(yè)卻實現(xiàn)收入同比 2 位數(shù)、利潤同比三倍以上的強勁增長。

　　其中，受疫情沖擊最嚴重的餐飲業(yè)，日本最大的便當連鎖Hokkahokka會長則巧妙借助了海爾社區(qū)洗的投資回報，實現(xiàn)了良好的業(yè)績增長。

　　

 

　　Hokkahokka會長說：“社區(qū)洗的商業(yè)模式是生態(tài)的，可以帶來業(yè)務穩(wěn)定收益增長。尤其是我們理解了海爾人單合一的小微創(chuàng)業(yè)機制，感覺它就是解決我們眼前困境的最有效經(jīng)營思路。”

　　就這樣，Hokkahokka把社區(qū)洗定為公司未來發(fā)展的第二大支柱產(chǎn)業(yè)。

　　事實上，不論是美國GEA還是日本AQUA、Hokkahokka，都是見證海爾智家海外并購邏輯落地全球的一個縮影。獨一無二的人單合一理念，作為海爾智家并購的文化核心，能夠突破不同國家之間的文化差異，在全球落地、生根、結(jié)果，充分體現(xiàn)了其正確性和時代價值。

　　場景生態(tài)布局探索是獨一無二的

　　在此基礎(chǔ)上，從貼牌代工的低端價格戰(zhàn)到如今實現(xiàn)高端化引領(lǐng)，海爾智家如何與時俱進，描摹新的價值增長向量?

　　對于這一問題，海爾智家給出的答案，則是獨一無二的“場景生態(tài)”，從結(jié)果論看，這一探索已在國內(nèi)得到了成功實踐。

　　去年9月，海爾智家發(fā)布了全球首個場景品牌“三翼鳥”，從賣產(chǎn)品到賣場景，新賽道開辟的背后，不僅是對萬物互聯(lián)時代的呼應，更是對用戶需求的獨到洞察。

　　場景生態(tài)，這一獨一無二的“增長曲線”在海外同樣得到了認可，海爾智家的“護城河”正在不斷加寬加厚。

　　以一衣帶水的鄰邦日本為例。在日本AQUA社區(qū)洗，海爾智家的場景生態(tài)正在構(gòu)建人與人、人與物、物與物間的連接。

　　在這里，用戶不僅可以享受24小時自助式洗滌烘干服務，家中難以清洗的窗簾、床單被套、羽絨被、毛絨玩具等大件物品，都可以實現(xiàn)快速洗滌與烘干，一客一桶隔離洗衣的方式也不用擔心交叉感染。

　　在這里，用戶只需將衣物放進AQUA洗衣機，打開手機APP就能以全視頻直播的形式看見衣物洗滌的全過程，在洗衣完成后，在手機上即可完成支付。

　　除了“拇指尖”的操作，AQUA社區(qū)洗通過IoT系統(tǒng)，有效提升了洗衣效率。換言之，用戶可通過手機APP查看機器空閑情況，洗衣結(jié)束后還會收到提醒短信，減少排隊時間。

　　而拋開洗衣場景，AQUA社區(qū)洗的場景價值仍在不斷延伸。不同于僅以洗衣為基礎(chǔ)服務的傳統(tǒng)洗衣店，AQUA社區(qū)洗還與便利店、加油站、藥妝店等實現(xiàn)了異業(yè)聯(lián)盟。也就是說，消費者在吃飯、購物的同時也享受智能洗衣服務。

　　

 

　　數(shù)據(jù)作證場景生態(tài)的價值，用戶的投票佐證了一切。數(shù)據(jù)顯示，日本AQUA社區(qū)洗收入同比2位數(shù)、利潤同比三倍以上增長，以70%以上的份額占據(jù)首位，中大型冰箱市場也是第一。

　　而AQUA社區(qū)洗，僅僅只是海爾智家場景生態(tài)諸多案例的一個。隨著海爾智家成套場景化的輸出與應用，例如GEA 的未來廚房、FPA的社交廚房以及Candy的互聯(lián)家電等多個智慧家庭套系，正在全球加速復制推廣。

　　事實上，早在2019年CES展會上， GE Appliances就展示了專為北美人打造的6大智慧廚電套系產(chǎn)品。比如PROFILE套系中的微波爐，可語音控制設置，用戶能從任何支持與谷歌Assistant語音助手交互的設備直接與谷歌Assistant對話，徹底解放雙手。而Candy在整合并購后，也加速與意大利最著名的洗滌劑公司合作，打造洗滌劑生態(tài)圈;同時，與當?shù)刂�名紅酒商合作，打造類似“酒知道”的紅酒生態(tài)圈。

　　

 

　　不難發(fā)現(xiàn)，從中國制造到中國品牌，再到全球品牌，在風起云涌的全球化市場上，以海爾智家為代表的中國品牌，正在全球落地、生根與結(jié)果，這份自信與底氣既是時代所致，同樣也是企業(yè)戰(zhàn)略與實踐使然。

　　毫無疑問，獨一無二的海外并購邏輯讓海爾智家每一個子品牌都擁有了應對外部風險與環(huán)境變化的能力，他們能夠感知變化，搶高目標，做出決策，實現(xiàn)良性增長循環(huán)。同時，海爾智家還開啟了獨一無二的場景生態(tài)探索布局，這讓其在保持傳統(tǒng)市場上持續(xù)增長的前提下，找到了第二增長曲線。就如20多年前，海爾智家做出自創(chuàng)創(chuàng)牌的布局時，曾遭到一片質(zhì)疑，但現(xiàn)在卻成為其新的增長點。在上述兩者的疊加下，海爾智家在海外市場就擁有了可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)生動力，而目前持續(xù)增長的成果也驗證了這一點。

　　在可以預見的未來里，海外將是海爾智家講述新故事的重要落筆點。

　　回首過往，昔年鮮有人走的路，如今已經(jīng)人潮洶涌，唯一不變的是，穿越層層的風雨與浪潮，海爾智家依然走在最前列。