奧克斯的三十年：價格戰(zhàn)、營銷高手與多元化困境

　　上世紀80年代，25歲的浙江汽修工鄭堅江開始自己創(chuàng)業(yè)。他承包了瀕臨破產(chǎn)的龍觀鐘表零件廠，決心豪賭一把。此后，這家工廠先后進入儀表、空調、汽車、手機、房地產(chǎn)、醫(yī)療和金融投資領域，從鐘表小作坊成長為年營收860億元的奧克斯集團。

　　6月10日，格力的一紙舉報信將奧克斯這家位于寧波的家電企業(yè)送上了風口浪尖。格力電器在其微博上發(fā)布了奧克斯生產(chǎn)銷售不合格空調產(chǎn)品的舉報信。格力電器稱，奧克斯空調股份有限公司生產(chǎn)的以下型號空調產(chǎn)品與其宣傳、標稱的能效值差距較大。經(jīng)格力電器委托有專業(yè)資質的第三方機構檢測驗證，檢測結論與檢測結論一致，能效比和制冷消耗功率的檢測結論均為不合格。而奧克斯方面發(fā)布聲明，稱“格力舉報不實，已向公安機關報案”。

　　相比起時�；钴S在新聞頭條的格力，奧克斯及其背后的董事長鄭堅江很少出現(xiàn)在公眾視野中，甚至可能是家電業(yè)中公開露面最少的企業(yè)家。

　　奧克斯最為人熟知的產(chǎn)品是空調。1994年，鄭堅江創(chuàng)立奧克斯品牌和寧波奧克斯電器廠，正式跨入空調制造業(yè)。此后的十年間，低價策略在集團內部被奉為圭臬，奧克斯憑此迅速地在行業(yè)內扎穩(wěn)腳跟，但也讓其一度陷入業(yè)績連年下滑的逆境，在利潤與規(guī)模之間找不到平衡點。

　　如今的奧克斯正在試圖抹去中低端產(chǎn)品廠商的印象，進行從品牌、技術到產(chǎn)品的全面升級。

　　在激烈的空調行業(yè)競爭中，奧克斯還能有多少砝碼?

　　價格殺手

　　在進入空調行業(yè)的最初，市場還是美的、春蘭、華寶等企業(yè)的天下，奧克斯只是銷量不到60萬臺的無名小卒。但彼時的空調行業(yè)正處于快速增長階段，年銷售增長率達到35%，這讓鄭堅江看到了突圍的可能。

　　奧克斯“上位”的策略是低價和事件營銷，并且憑此在業(yè)內快速地扎穩(wěn)了腳跟，素有“價格殺手”之稱。

　　早在2001年，奧克斯就發(fā)起了一場“免檢是爹，平價是娘”的“爹娘革命”，令其40多款機型的降價幅度高達30%，賺足了消費者眼球。一年后，奧克斯又發(fā)布了《空調成本白皮書》，以“行業(yè)叛逆者”的形象曝光了空調行業(yè)的利潤秘密，此舉在當時遭到同行痛罵，但奧克斯在此時趁機降價，同型號產(chǎn)品降至市場最高售價的三分之一，再度賺取了消費者的好感。

　　緊接著，奧克斯拋出“一元利空調”和“一分利空調”的概念，即消費者在購買一臺空調的基礎上，再加一分錢可以得到另一臺同型號空調。這年間，奧克斯空調的60多款主力機型全線降價30%。

　　彼時奧克斯請來知名足球教練米盧來代言，營銷廣告一出，來奧克斯采購空調的經(jīng)銷商隊伍就排到了幾里路開外，產(chǎn)能需求迅速從十幾萬臺擴張到百萬臺，但奧克斯并未提前做擴大產(chǎn)能準備。據(jù)《IT經(jīng)理世界》雜志報道，奧克斯在當時為了上量，四處找貼牌廠，幾乎是隨便抓一個就貼，這為其產(chǎn)品埋下了質量隱患。

　　不過，成功的營銷與價格戰(zhàn)的確為奧克斯帶來了可觀的銷量增長。

　　在2001到2004年的行業(yè)高速發(fā)展階段，奧克斯空調銷量增長一直領先于行業(yè)平均水平，銷量也從20萬套上升到250萬套，位列全國前三名，從寧波的小家電作坊成長為全國知名空調品牌。

　　此時已有一定江湖地位的奧克斯并未選擇從價格戰(zhàn)當中脫身，扎實耕耘技術及品牌，而是仍然堅持低價戰(zhàn)略，并嘗試復制至其它業(yè)務，將多元化業(yè)務布局作為集團的重點戰(zhàn)略，但最終被證明是一場敗局。

　　失敗的“多元化”

　　為了實現(xiàn)每年銷售增長率不低于50%，利潤增長率不低于10%的目標，奧克斯決心進軍利潤豐厚的汽車業(yè)。2003年10月，伴隨著浙江民企進軍汽車行業(yè)的大潮，奧克斯斥資4000萬收購了沈陽農(nóng)機集團旗下的雙馬輕型車制造有限公司95%股權，并成立沈陽奧克斯汽車有限公司。

　　很快，奧克斯集團在北京釣魚臺國賓館高調宣布，計劃投入80億元進入汽車行業(yè)，目標是最終實現(xiàn)45萬輛的年產(chǎn)能。在奧克斯原動力SUV和雙排座轎卡瑞途上市時，將銷售目標定在2萬輛，又發(fā)動了“夏日風暴”、“秋收起義”兩次大規(guī)模營銷活動，將矛頭直指價格。但最終結果卻不盡如人意。盡管大幅降價2萬多元，這款車在2004年的銷量也不到3000輛。

　　意識到形勢不妙的奧克斯集團在2005年中止了造車計劃，很快便宣布退出汽車市場。這時的奧克斯懷揣著另一個目標：造手機，并且繼續(xù)推行低價和營銷戰(zhàn)略，放言要用低價來“血洗”市場，計劃在幾年之內成為中國的銷量冠軍。

　　2004年前后，國內手機行業(yè)正處于劇烈洗牌期，正好為奧克斯這個“后來者”提供了進入空間。如同大手筆投入造車計劃那般，奧克斯在手機業(yè)務上同樣下了重注：據(jù)統(tǒng)計，從2002年到2005年，奧克斯在手機業(yè)務上耗費了將近10億元人民幣。

　　事實證明這10億元最后也變成了竹籃打水。

　　2004年間，國內手機產(chǎn)量與市場容量發(fā)生了嚴重不對等，奧克斯的低價手機也難尋市場。在近年的一次公開發(fā)言中，鄭堅江也承認了自己手機、造車業(yè)務的失�。�“奧克斯做過汽車、做過手機，在這個轉型過程中，我過去曾經(jīng)多次說，犯了很多錯，造成上百億損失。”

　　新業(yè)務連連敗走，而一貫來靠低價策略攻城略地的空調主業(yè)也遭遇下滑。2006年之后，奧克斯集團的銷售收入出現(xiàn)了連續(xù)兩年下滑，由2006年的180億元跌至2008年的164億元，而奧克斯內部也出現(xiàn)了多位骨干出走的情況。

　　這段時間內，空調行業(yè)的激烈競爭也并未停止，據(jù)鳳凰新聞報道，從2001年奧克斯第一次打響價格戰(zhàn)到2008年，已有九成近360個空調品牌慘遭淘汰。同時，美的、格力兩大空調巨頭卻建立起壟斷地位，搶占了70%市場份額，且還在不斷提升。已被擠出前三甲名單的奧克斯，已被價格戰(zhàn)拖至疲憊狀態(tài)。

　　重整與轉型

　　鄭堅江意識到，低價策略不能夠是集團的唯一戰(zhàn)略，品牌和技術實力才是讓集團保持增長的動力。多次抉擇后，奧克斯確立了“立足主業(yè)，適度多元化”的發(fā)展戰(zhàn)略。新的戰(zhàn)略下，空調被確立為奧克斯的重點業(yè)務之一。

　　在空調事業(yè)部總經(jīng)理離職后，鄭堅江親自主抓空調，主導了空調從價格戰(zhàn)向價值戰(zhàn)的轉型。市場調查公司中怡康的數(shù)字顯示，2005年奧克斯空調的均價是1968元，到2008年已經(jīng)升至2768元。

　　但此時的空調市場中，格力、美的等企業(yè)仍然占領了大部分市場份額。奧克斯還能如何發(fā)力?電商時代的來臨為奧克斯提供了機會。

　　奧克斯將電商視為重要的市場突破口。2010年，奧克斯淘寶旗艦店開張，緊接著宣布與京東、天貓商城、蘇寧易購以及易迅等主流電商品牌合作，成為最早發(fā)力電商的白電企業(yè)之一。

　　較早切入電商和足夠的重視程度為奧克斯突圍創(chuàng)造了可能，也為奧克斯在線上市場的良好業(yè)績打下了基礎。在今年年初舉辦的奧克斯空調全新品牌戰(zhàn)略定位發(fā)布會上，鄭堅江總結道，奧克斯在過去6年間，電商銷量增長近56倍。奧維云網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，2018年，中國空調電商市場零售份額中，奧克斯排名第一，為26.0%。

　　可以說，奧克斯抓住了電商渠道變革的風口。但在電商紅利逐漸式微的今天，奧克斯啟動O2O轉型，開始打造線上線下融合的家電“網(wǎng)批模式”，全面布局渠道下沉，在電商之外尋找新的增長點。

　　一直以來都以低價策略聞名、主打中低端產(chǎn)品的奧克斯，在產(chǎn)品品質和定位方面也在謀求著轉型。從2014年開始，奧克斯陸續(xù)推出兒童智能化空調、超薄極客空調、個性化定制面板空調等產(chǎn)品，并主打“年輕化”、“時尚化”營銷，慢慢向高端、定制化領域轉變。2018年，奧克斯發(fā)布品牌升級“藍計劃”，宣布從形象、技術、產(chǎn)品等多個維度實現(xiàn)品牌升級。

　　從近年來奧克斯與美的、格力等企業(yè)的專利糾紛來看，奧克斯的技術升級之路并不順利。據(jù)統(tǒng)計，從2016年到2018年，格力、美的起訴奧克斯空調侵犯專利的案件，勝訴達14次之多，大多數(shù)審判結果中，奧克斯都被判敗訴。

　　轉型中的奧克斯，與高端市場的對手將必有一戰(zhàn)。