新零售的關(guān)鍵 仍在于“零售”

　　就目前來看，冠以新零售的業(yè)態(tài)種類繁多，資本也十分熱鬧，投資案例不斷。也正是在這樣熱鬧的時(shí)候，行業(yè)不容易暴露出問題，比如共享單車前幾年資本瘋狂涌入的時(shí)期，鮮有人看清現(xiàn)實(shí)。

　　當(dāng)然，并不是說資金有害，零售行業(yè)的變革還是需要很多資金去摸索路徑。如今，零售商們也是在試錯(cuò)中調(diào)整。

　　若將新零售變革者進(jìn)行分類觀察，簡要來說主要有三類物種。

　　第一種是蘇寧，蘇寧本來就是零售巨頭，坐擁線下資源，同時(shí)經(jīng)過多年轉(zhuǎn)型，線上能力也在逐步成熟當(dāng)中。

　　第二種是創(chuàng)業(yè)公司，目前商業(yè)模式并不明朗。獲得融資就需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)公司有規(guī)模，需要公司快速鋪店。但是零售本質(zhì)就是一個(gè)慢行業(yè)，對于新晉者來說較難迅速走量。因此也可以看到融資不斷的同時(shí)，創(chuàng)業(yè)公司退潮的案例屢見不鮮。

　　第三種是阿里、騰訊為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，進(jìn)入新零售領(lǐng)域的方式以投資收購為主。業(yè)界的一個(gè)疑問是，互聯(lián)網(wǎng)公司基于流量的打法，在線下是否能奏效，兩者對線下理解是否足夠深厚。

　　整體而言，三者都在各自的模式中前進(jìn)，有的從下至上、有的從上至下。而近年來，風(fēng)口正在回歸線下，巨頭們紛紛在線下圈地，往低線下沉。

　　比如，2019年蘇寧收購萬達(dá)百貨、家樂福中國80%股權(quán);阿里已經(jīng)投資高鑫零售、三江購物、新華都、銀泰，和百聯(lián)集團(tuán)戰(zhàn)略合作;而騰訊對接的合作伙伴不僅有入股的永輝、步步高、萬達(dá)商業(yè)、海瀾之家，也包括戰(zhàn)略型伙伴，如沃爾瑪。全國排名前十的商超公司基本歸屬于蘇寧系、阿里系和騰訊系。

　　在這一輪新零售運(yùn)動中，此前不被看好的蘇寧卻凸顯了優(yōu)勢，似為新零售而生。因?yàn)樘K寧原來就有線下零售的基因，十年前就是打破線上線下的破圈者。從最初的零售店到連鎖店，再到綜合購物中心，又發(fā)展不同的業(yè)態(tài)，毋庸置疑蘇寧對于線下商業(yè)的資源整合上經(jīng)驗(yàn)豐富�，F(xiàn)在，蘇寧又繼續(xù)布局柔性零售，彈性門店，以立體網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行線上線下雙向?qū)Я鳌?/p>

　　從傳統(tǒng)零售向智慧零售轉(zhuǎn)型，蘇寧的經(jīng)驗(yàn)是什么?蘇寧易購總裁侯恩龍?jiān)�提及四個(gè)不同，第一個(gè)不同是數(shù)據(jù)化建設(shè)，即由數(shù)據(jù)指導(dǎo)經(jīng)營;第二個(gè)不同是多元化銷售渠道，就是一定要把所有的多元化的銷售通路打開，原來線下門店渠道比較單一，現(xiàn)在要把所有新興的渠道占領(lǐng);第三個(gè)不同在于服務(wù)，蘇寧稱之為到店、到家、到倉、到身邊，以前光做線下的時(shí)候維度沒有這么多;第四個(gè)不同是金融要支撐，蘇寧有數(shù)據(jù)云、物流云、金融云，掌握供應(yīng)鏈。

　　歸納來看，其中有“新”的部分，但更關(guān)鍵還是在自身的“零售”能力上，包括供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)。

　　在筆者看來，新零售核心指標(biāo)有兩點(diǎn)，所有的變革能否提高效率，能否降低成本。

　　在提高效率方面，以便利店為例，一方面能否激起消費(fèi)者的購買意愿，通過更優(yōu)的門店設(shè)計(jì)和產(chǎn)品搭配來降低尋找和選擇的難度，從而讓消費(fèi)者更快地拿到產(chǎn)品，更高效地解決實(shí)際需求。另一方面，店中商品的分發(fā)流通能否提高效率也是重點(diǎn)。

　　在降低成本上，不僅和選址、門店的配置、貨架擺放息息相關(guān)，也和線上怎么導(dǎo)流、線下如何導(dǎo)流回線上關(guān)系密切。大家期待的是，基于銷售數(shù)據(jù)供應(yīng)鏈管理，互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)字技術(shù)能不能賦能給傳統(tǒng)零售行業(yè)，更精確地管理、減少成本支出。

　　而這兩者往往同時(shí)存在，相輔相成，也是提升消費(fèi)者體驗(yàn)的要素。就像網(wǎng)約車既提高了打車效率，也降低了打車成本。成本包括時(shí)間成本、人力成本，同時(shí)，社會資源配置效率也得到了提升。

　　那么，新零售能不能比傳統(tǒng)零售的效率高、能不能降低2B端的運(yùn)營成本、店鋪坪效會不會更高、人力投入能否更少，都是判定新零售是否有效的細(xì)分指標(biāo)。

　　接下來零售商們還有諸多進(jìn)化空間。例如，在一二三四線城市需要精細(xì)化、差異化運(yùn)作，針對不同城市、不同區(qū)域都需要研究洞察，根據(jù)當(dāng)?shù)赜脩粜枨笊踔吝M(jìn)行“一城一策”。

　　再者，眾所周知線上流量仍是難點(diǎn)，成本居高不下，如何有效地從線下向線上導(dǎo)流是值得探討的方向。

　　最后，巨頭們所談的賦能，也就是對線下店鋪的數(shù)字化建設(shè)，也是探索的重點(diǎn)。因?yàn)閿?shù)字化可不僅僅是接入IT管理系統(tǒng)、線上支付系統(tǒng)，還需要一整套團(tuán)隊(duì)和供應(yīng)鏈體系的打造。這就需要復(fù)合型人才、需要成本控制，其間如何進(jìn)行創(chuàng)新，將考驗(yàn)各家實(shí)力。